管理自己[Managing Oneself]

其他有助於認識自我的重要問題包括：我是在壓力下表現出色，還是適應一種按部就班、可預測的工作環境？我是在一個大公司還是在一個小公司中工作表現最佳？在各種環境下都工作出色的人寥寥無幾。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，換到小公司中則很不順利。反過來也是如此。

下面這個結論值得我們反復強調：不要試圖改變自我，因為這樣你不大可能成功。但是，你應該努力改進你的工作方式。另外，不要從事你幹不瞭或幹不好的工作。

○ 我的價值觀是什麼

要能夠自我管理，你最後不得不問的問題是：我的價值觀是什麼？這不是一個有關倫理道德的問題。道德準則對每一個人都一樣。要對一個人的道德進行測試，方法很簡單。我把它稱為“鏡子測試”。

20世紀初，德國駐英國大使是當時在倫敦所有大國中最受尊重的一位外交官。顯然，他命中註定會承擔重任，即使不當本國的總理，至少也要當外交部長。然而，在1906年，他突然辭職，不願主持外交使團為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。這位國王是一個臭名昭著的色鬼，並且明確表示他想出席什麼樣的晚宴。據有關報道，這位德國大使曾說：“我不想早晨刮臉時在鏡子裡看到一個皮條客。”

這就是鏡子測試。我們所尊從的倫理道德要求你問自己：我每天早晨在鏡子裡想看到一個什麼樣的人？在一個組織或一種情形下合乎道德的行為，在另一個組織或另一種情形下也是合乎道德的。但是，道德隻是價值體系的一部分——尤其對於一個組織的價值體系來說。

如果一個組織的價值體系不為自己所接受或者與自己的價值觀不相容，人們就會備感沮喪，工作效力低下。

讓我們來看看一位十分成功的人力資源主管的經歷。這位主管所在的公司被一傢大企業收購。收購之後，她得到瞭提升，從事的是她以前做得最出色的工作，包括為重要職位挑選人才。這位主管深信，在選人時，公司隻有在排除內部的所有可能人選後才能從外部招聘人才。但是她的新公司認為應該首先從外部招聘，以吸收新鮮血液。對於這兩種方式，需要說明的一點是，根據我的經驗，適當的方式是兩者兼顧。然而，這兩種方式在根本上是互不相容的——表面上是政策不同，實質是價值觀的不同。這說明在該公司人們對以下三個問題有著不同看法：組織與員工之間是怎樣的關系；組織應該為員工以及員工的發展承擔何種責任；一個人對企業最重要的貢獻是什麼。經過幾年挫折，這位主管最終辭職——盡管她的經濟損失很大。她的價值觀和這個組織的價值觀就是無法融合。

同樣，一傢制藥公司無論是通過不斷的小幅改進，還是通過幾次費用高昂、風險巨大的“突破”來取得出色業績，都主要不是一個經濟問題。這兩種戰略的結果可能都差不多。實質上，這是兩種價值體系之間的沖突。一種價值體系認為公司的貢獻是幫助醫生把他們已經在做的工作錦上添花，另一種價值體系的取向是進行更多的科學發現。

至於一個企業的經營是著眼於短期結果，還是註重長遠發展，這同樣是價值觀問題。財務分析師認為，企業可兩者同時兼顧。成功的企業傢知道得更清楚。誠然，每一傢公司都必須取得短期成果。但是在短期成果與長期增長之間的沖突中，每一傢公司都將決定自己所選擇的重點。從根本上說，這是一種關於企業職能與管理層責任的價值觀沖突。

價值觀沖突並不限於商業組織。美國發展最快的一個牧師教會，衡量工作成敗的尺度是新教徒的人數。它的領導層認為，重要的是有多少新教徒入會。隨後，上帝將滿足他們的精神需求，或者至少會滿足足夠比例的新教徒的需求。另一個福音派牧師教會認為，重要的是人們的精神成長。這個教會慢慢地讓那些形式上入會但精神上並沒有融入教會生活的新教徒選擇瞭離開。

這同樣不是一個數量問題。乍一看，第二個教會好像發展較慢。但是，它留住新教徒的比例要遠高於第一個。換言之，它的發展比較穩固。這也不是一個神學問題，至少首先並不是神學問題，而是有關價值觀的問題。在一次公開辯論中，一位牧師這樣說：“除非你先加入教會，否則你永遠找不到天國之門。”

而另一位牧師反駁說：“不，除非你先有心尋找天國之門，否則你就不屬於教會。”

組織和人一樣，也有價值觀。為瞭在組織中取得成效，個人的價值觀必須與這個組織的價值觀相容。兩者的價值觀不一定要相同，但是必須相近到足以共存。不然，這個人在組織中不僅會感到沮喪，而且做不出成績。