選擇的智慧

借助這樣一份利弊對照表，我很快就做出瞭客觀而明智的決定——回中國工作。因為綜合考慮各種利弊因素後，回中國工作最能發揮我自身的特長，也最符合我個人的價值觀和理想。

第二、學會用概率論的方法看問題。

在大多數情況下，我們都沒必要認為，某種選擇的成功概率一定是100%或0。反之，我們應當學會分析一件事情“可改變的概率”或“可能發生的概 率”。對於發生概率小的事情，在做之前一定要有失敗的心理準備。另一方面，也不要等到事情成功的概率達到100%時才去做，因為即便做成瞭這種事情，也沒 有什麼值得驕傲的。

做概率分析時，可以列出“最好的可能”和“最壞的打算”，以幫助自己綜合考量。例如，上面提到的“回中國建立研究院”的工作，我有100%的把 握，可以把研究院辦得與其他任何公司在中國建立的研究院一樣好——這是最壞的打算；我有40%的把握，可以做出世界一流的研究機構來——這是最好的可能。 用這樣的方法考慮到兩個極端後，我馬上就會明白，即便出現最壞的情況，我和公司也可以坦然接受。因此，我選擇回中國工作就成瞭一件順理成章的事。

當然，許多抉擇並沒有這麼好的“後路”，在這種時候，我們既要謹慎地評估風險因素，也要在適當的時候有勇氣挑戰自己。美國前國務卿鮑威爾曾在闡 述“領導力”時指出：“當你自估的成功概率達到40~70%，你就該去做這件事瞭。也許你會失敗，但拖延或等待的代價往往是更大的。”

第三、當自己不確定時，學會謀之於眾。

多征求別人的意見總是好的。那些更有經驗的人可以用他們多年的積累為我們指引方向，那些聰明絕頂的人可以用他們的智商啟發我們的思路，那些懂得人際關系的人可以用他們的情商幫助我們有效溝通……

當你詢問他人意見時，可以隨身攜帶上面提到的“利弊對照表”，與對方一起分析、討論，這樣一方面可以節省他人的時間，另一方面也可以避免你的主觀描述影響他人。當然，你也必須明白，最終的決定權在你自己，即便你采納瞭別人的意見，你也不可以就此將責任推卸給他人。

所謂“輕輕”放下，就是說我們在做出抉擇後，應當坦然面對可能發生的任何結果，既不要因為抉擇正確而欣喜若狂，也不要因為抉擇失誤而悔恨終生。

例如，有的人因為對自己缺乏信心，每次剛做出決定，就立即緊張起來，不知道自己的選擇會導致怎樣的結果；有的人非常喜歡吃“後悔藥”，他們事先不通盤考慮，事後卻追悔莫及；還有的人過於敏感，本來自己做出的是客觀、公正的抉擇，但事後聽到別人的議論就搖擺不定起來……

其實，無論你的抉擇正確與否，無論它的結果如何，已經做出的決定就無法收回瞭，你隻有坦然接受它，或者在今後想辦法補救。對於已經發生的事情， 或者自己已經無法控制的事情，任何擔憂或悔恨都是多餘的。與其把時間花在無謂的焦慮上，倒不如把這些東西“輕輕”放下，然後一身輕松地去做自己應該做的 事。

在微軟公司的某個部門裡，有一位霸道的經理J，他剛加入公司就拿下屬開刀，總是找些莫須有的罪名遣散一些能幹的職員，以便把隊伍換成“自己人”。

當時，J部門裡那些可憐的下屬常常來向我求救。有一位名叫S的下屬在收到J的處分後向我表明，他可以用證據證明自己沒有做錯任何事。於是，我幫S上訴到J的老板那裡，在鐵證之下，S得到瞭一個新的工作。

但另一個下屬D的境遇就完全不同瞭，他的處境非常艱難，因為J這次在D的計算機裡埋下瞭偽證，然後以受賄為理由解雇瞭他。我曾多次與D溝通，相 信他是被冤枉的。但在證據之下，我無法為他伸冤。尤其是，我當時剛加入公司不久，還沒有足夠的職權和信譽來幹涉別的部門的事情。經過“重重”的分析，我決 定不向任何人提起D的事情，隻是看著他一身委屈地離開公司。

事後，有朋友問我：“你難道不會因為自己無法給S和D爭取同樣的待遇而懊惱嗎？”我回答說：“雖然我對無法挽救D感到萬分遺憾，但我必須看清 楚，什麼事是我無能為力的。而且，既然已經決定不能幫助他，我就隻有‘輕輕’地放下這件事，多想無益。我應該把精力放在我的工作中，這樣，也許有一天，我 就可以有足夠的職權和信譽來幫助其他人。”

讓人欣慰的是，多年以後，J被公司解職，S和D則都在新的崗位取得瞭驕人的成績。