2016-08-18 23:20:30
哈佛商業院案例研究顯示，在眾多大企業主動搞挎自己的戰略中，企業最後做砸瞭的原因固然千萬種，很多也是企業自身無法抵制的，但絕大多數是由於企業的戰略本身缺陷所致。實際上放在中國公司生存環境看，我倒認為，來自企業傢自身的膨脹、拍腦門甚至官本位作風統治瞭不少人的心智，尤其是在民營企業中這種現象比較突出，傢長、傢族作風濃厚，一個人說瞭算，有些老板甚至堅決清除那些跟自己、跟戰略“過不去的人”，於是內部角鬥，互相鉗制，視異議者為“麻煩的制造者”。長期下去，這就導致其業務萎縮、經營衰敗甚至經常出現老板一“出事”企業就徹底完蛋的結局。
如果你與比爾·蓋茨講話時，你比他的嗓門還大，你就會被授予一枚榮譽獎章，這是微軟管理上的寬容境界。美國通用也是以群策群力號召團隊擰成一股繩來確保經營決策的正確與隨進糾偏。索尼前CEO出井伸之當部門領導時就是一個“麻煩”的制造者，他總是否定董事會的一些看法，以愛唱反調、敏捷、長於思辨、傲氣和一張利嘴而聞名的出井伸之被大賀典雄選定為接班人時，曾嚇壞瞭索尼上下的人。十年執政索尼轉型，出井伸之被掛上瞭“全球最成功”和“全球最失敗”的頭銜。但回頭看今天的索尼，很多人都認為這是出井伸之留給索尼最寶貴的財富，如果沒有當初的選擇，索尼可能早已成一個時代的沒落者。
在研究類似案例時，我們還發現，大多數具有突破性創新的成功都來自於“那些不計個人得失，拒絕放棄與眾不同奇特想法的人”，他們或為組織內部，或為外界非利益相關者，即使譏諷甚至批評，隻是理性的、客觀的，都具有影響深遠、不可估量的價值。事實上，中國不少公司正是缺少瞭這種“唱反調的人”、“麻煩的制造者 ”，才使得企業成長的邊界愈顯狹窄，而這些保障組織健康、持續發展所必需的最寶貴資源——他們提供的價值你甚至不可想象。
這裡引用一個例子：
唐太宗，中國歷史上偉大的君主，開創瞭大唐盛世，他底下有一個大臣叫魏征，魏征講話唐太宗非常的受不瞭，有一次不知魏征又講瞭什麼，唐太宗回到後宮，怒不 可遏說媽的，我要把那個魏征滿門抄斬，他的皇後長孫皇後聽說後就不慌不忙梳好頭，穿好衣服，化好妝，來到後花園跪在唐太宗的面前說，恭喜皇上！唐太宗以為 皇後也想殺瞭他，哪知到皇後說聽說自古以來，看承相就知道天子，有魏征這樣剛正直言的諫議大夫，就知道你是一個賢明的君主。搞得唐太宗不好意思，殺不瞭魏 征。所以後來魏征一講瞭話，唐太宗就去散步，久而久之，人傢就問皇上為什麼和魏征一講完就去散步，唐太宗說我怕我一怒之下殺瞭魏征。
唐太宗在位的時候要討伐高麗，魏征說何必呢，人傢每年進貢，尊稱你為天子，何必呢！唐太宗說媽的，我不爽，我就是要打。魏征說人傢離我們這麼遠，有沒有惹 你何必呢！唐太宗說我不管，我要去打，魏征說何必呢！結果就沒有打，誰知道魏征先死，唐太宗還是發兵討伐高麗，誰知道高麗燒瞭遼東半島，退回瞭鴨綠江，用 現在的說法叫焦土抗戰。搞得唐太宗的部隊沒有吃的，餓死，累死，凍死不知其數，隻好退回北京，當時就叫幽州，建瞭一座寺廟叫憫忠寺，後來到瞭雍正皇帝叫法 源寺，乾隆皇帝題字法海真源。後來唐太宗回到長安，想起魏征的進諫，非常的難過，把魏征的老婆叫過來，說瞭一句話，你老公要是活著，我們就不會有今天。誰 知道魏征的老婆聽瞭後，說瞭另外一件事，皇上，魏征每次上朝前都要和我拉一拉手，我開始以為肉麻，誰知道我老公說拉一拉吧，今天拉瞭明天不知道拉不拉得 到。魏征每天都是提著自己的腦袋去見皇上，他不知道那天那句話把皇上得罪瞭，腦袋就掉下來，所以他每天都要拉一拉老婆得手，但是雖然腦袋不保險，他 還是每天都去看唐太宗，剛正直言。可見，魏征是剛正無私的典范啊！
那麼如何在董事會裡建立這樣一個機制或者智囊團，讓那些敢於“唱反調的人”幫你避險？如何保持戰略決策的清醒？
首先，應選擇那些與公司產品、經營、所在行業密切相關的意見領袖給公司“唱反調”，建立起多種聲音的組織外部智囊團。或許他們可能來自各行各業，但這並不妨礙決策的執行。然後建立一個正式的評審機制，邀請那些客觀、獨立的“唱反調的人”組成一個小組，定期或不定期來對公司的重大戰略和決策“指手畫腳”，然後匯總評審結果交由董事會決策。這樣一來，風險、錯誤就得到瞭及時的警告和糾正，避免瞭更大的損失。