設一個專門“唱反調的人”

其次，應為此建立起相應的流程和制度。要對外部智囊團的職責范圍、工作方法以及評審意見的采納做出明確規定，以確認公司提出的戰略是否為最佳選擇。提出問題後，關鍵是如何正視問題並及時完善修正戰略。

另外，公司應謹慎兩種人來“唱反調”：一種是不調查不分析就匆忙下結論，然後大談自己觀點全盤否認的人，即使他專業能力再強；另一種是具有很強同理心的人，他們往往很快就會站在制定規劃的管理者一邊，“隨風倒“，向權力或利益妥協，並完全接收假設。

還有，既要學會自我“唱反調”，以要善於公辨外部“麻煩的制造者”的價值，做到明辨是非，甄別真偽，否則畏尾畏首的創新就喪失瞭發展時機。如果企業傢關於傾聽，把傾聽制度化，並且不是選擇性傾聽，是不是能防止企業傢頭腦發熱，企業是不是會更健康的發展呢？因此，這尤其需要企業傢們保持足夠的寬容與理性，深刻掂量來自風險本身的不確定性和經營環境的復雜性，進而能建立起永續經營的機制和文化。

哈佛大學教育研究生院教授、多元智能理論奠基人霍華德·加德納則強調，企業領導者身邊最好有三類敢向權勢人物講真話的參謀：首先，在企業內要有一個信得過的顧問；其次，在企業外也要有一個人能給他提建議，這個人最好是與他身份相當的老朋友；最後，要有一個真正獨立的董事會。如果領導者能夠真正傾聽上述三方的建議，並按照他們說的去做，就一般不會犯太過離譜的錯誤。

公司需要的是那些敢於面對權威說實話的人，但絕不是不負責任的人。在不可預知的風險、危機和諸多經營的不確定性面前，隻有那些能比別人早一步認識到這個問題的企業，才擁有瞭健康成長的基因，否則當行業危機和企業危機同時到來的時候，所產生的共振足以摧毀任何強大的公司。

設一個“唱反調的人”，不是成本，而是投資。不知道你的董事會是否做瞭？