2016-08-15 23:13:02
正如一位前麥肯錫項目經理告訴我的："也許在公司期間我學到的最有價值的東西是從大的畫面去思考問題：退後一步，琢磨琢磨自己要想達到的目標，然後看一看正在幹的事情，再問問自己'這真得很要緊嗎？"'
隻管說"我不知道"
從上班的第一天起，麥肯錫公司就給員工灌輸職業道德的概念，這是完全正確的。職業道德的一個重要方面就是誠實–對自己的客戶、對自己的團隊成員同時也對自己誠實。誠實包括當自己找不到線索的時候要承認。承認要比欺瞞代價小。
有一天早晨，在我們的客戶一一傢名列《財富》50強的制造業公司召開瞭一個重要的項目推進會。我們的項目主管'約翰和整個團隊把情況說明的各個不同的 部分都過瞭一遍。我把自己的這一部分已經過完瞭，前一天晚上我一直幹到凌晨4點才把它整理完，當時我是筋疲力盡。當討論轉向另一個部分時（這一部分與我無 關，而且我對這一部分也知之甚少），我的腦子開始拋錨瞭，一個勁地想睡覺。我可以聽見團隊的其他人在討論不同的觀點，但話從我的頭腦裡滑瞭過去，就像水從 小孩的手指間流過去瞭一樣。
突然，約翰問瞭我一句："那麼，艾森，你對蘇前的觀點怎麼看？"我一下就驚醒瞭。一時的驚嚇和害怕妨礙瞭我去集中精力回憶剛才所討論的內容。多年在長青藤名校和商學院形成的反應讓我回過神來，我提出瞭幾條一般性的看法。當然，我所說的也許隻能算是馬後炮。
如果我告訴約翰"我沒有什麼把握–以前我沒有看過這方面的問題"，我可能會好一點，甚至我這樣說也行："對不起，我剛才思想拋瞭一下錯。"我想他會理解的，他以前一定有過同樣的經歷，就像在麥肯錫工作的其他人一樣。相反，我卻想蒙混過去，結果使是自己信口開河瞭。
幾個星期之後，項目結束瞭，團隊最後一次聚會。我們去瞭一傢快餐店，吃瞭很多東西，喝瞭不少啤酒。接下來項目經理開始給團隊的每一位成員分發帶有開玩 笑或具有幽默性質的禮物。至於我的禮物，他遞給我的是一個桌上擺的小畫框，上面整整齊齊地印著麥肯錫的至理名言："隻管說'我不知道'。"
這是一條明智之極的建議，至今這個畫框還擺在我的書桌上。
不要接受"我沒有什麼概念"
隻要你稍微刨根問底一點，人們總會有一些看法。問一些關鍵性的問題，你會對他們所知道的東西感到吃驚。把這些看法與那些你受過教育之後產生的猜想結合起來，你就可以很容易地沿著解決問題的道路前進。
如果你問人們一個關於他們企業的問題而他們告訴你"我沒有什麼概念"，千萬別毫無收獲地離開。概念是個托詞，它真正的含義是"我太忙瞭，沒時間考慮這個問題"，或者是"我認為自己沒有聰明到可以理解這個問題的程度"，最糟也就是"我太懶瞭，提不出什麼有用的東西"。
別接受"我沒有什麼概念"–把這看成是一個挑戰。就像一個雕塑傢一樣，要通過把任何看起來不像雕塑的東西一點一點地鑿去，然後才能把大理石變成雕像。你必須用關鍵性的問題"我沒有什麼概念"之外的東西鑿去。
當賈森·克萊因想成立一個新的部門時，他首先確信自己最主要的競爭對手比自己多花瞭很多，比如說，這個數值是10。他如何才能向自己的董事會證明這一點以便他們給予自己更多的資助呢？他要求自己的人把競爭對手的損益表整理出來以表明其花費。正如他所回憶的：
當我第一次建議我們這樣進行分析時，我的人說："我們沒有什麼概念。"於是我就逼他們。他們知不知道我們的競爭對手在廣告上花瞭多少錢？不清楚，但他 們可以進行理性的估計。他們知不知道我們的競爭對手在生產成本上花瞭多少錢？不知道，但他們可以估計競爭對手在每件產品上的成本然後再乘以公佈的銷量。以 此類推。
最後，我們整理出瞭有可靠的推算支持的全面的損益表。也許它與真實情況偏離TZ個值，但這有什麼關系呢？重要的是，對於擺在桌上的這項商業決策來說，它已經足夠精確瞭。
就像你不應該接受其他人的"我沒有什麼概念"一樣，你也不應該接受自己的"我沒有什麼概念"，或希望其他人接受你的"我沒有什麼概念"。這是"我不知 道"的另一面。憑著多一些的思考和探索，你往往可以發現，自己確實知道或是可以發現關於一個問題或事物的一些方面（當然，除非在團隊開會時你睡著瞭）。