2016-08-15 23:13:02
在我進人麥肯錫不久，紐約辦事處在北部的一個風景勝地舉行瞭一次休假。一天，我和同事們不得不終止我們熱熱鬧鬧的高爾夫健身、打球和葡萄酒品嘗而去聽 一個講座（在幹這些事的時候你總得做些工作，對不對？）。演講者是一傢大電子公司的首席執行官，他也曾在麥肯錫工作過，而這傢公司則是麥肯錫的客戶。他傳 遞的主要信息就是飛把球打出場。打一個壘就行瞭。把自己的事做好–別試圖幹整個團隊的工作。"
他的一席話讓我很是詫異。麥肯錫的職員窮其一生都在"把球擊出場外"。他們都有一流的學業背景，在其他領域所取得的成績也有良好的記錄。僅僅為瞭能通 過公司第一階段的工作面試，他們就必須給一群敏銳而挑剔的麥肯錫顧問留下印象。在進來以後反倒要放慢步調，這對他們中間的大多數人來說，如果不是不令人滿 意，就是被當作瞭怪人。
在我明白這位首席執行官的明智之前，我花瞭幾年的時間去理解這個觀點。有三個理由證明他是對的：
你不可能一直把一切都幹完。
如果你設法做到瞭一次，你會引起周圍的人對你產生不切實際的期望。
一旦你沒有滿足這種期望，要想重新贏得信譽是非常困難的。
你不可能一直把一切都於完。商業問題是很復雜的，由麥肯錫來處理的問題尤其如此。如果你沒有調動團隊的其他成員來解決這些問題，你就正在浪費寶貴的資源。這一原則同樣適用於高級管理人員對MBA證書還飄著墨香的初級主管的看法。極少有人具有腦力和精力一直唱獨角戲。
如果你設法做到瞭一次，你會引起周圍的人對你產生不切實際的期望。假定有那麼一刻，你通過超人的努力設法表現得超出瞭對你通常的期望。你把球擊出瞭場也達瞭壘。祝賀你！當然，現在你的上司或股東會希望你每一次處理問題的時候都達到一樣的水平。
一旦你沒有滿足這種期望，要想重新贏得信譽是非常困難的。在麥肯錫，據說你隻能做到與上次的一樣好。如果你做"壞"瞭一個項目，那在此以前你的所有艱 苦勞動都白幹瞭。項目經理們會不願意讓你參加他們的團隊。你將不會被放到好崗位上。你在公司的生涯就會度日如年瞭。去準備你的簡歷吧。
在股票市場上可以看到同樣的事情。一傢每年利潤增長都達20％的的高成長企業可以看到自己的股票的颶升。但如果它在一個季度有所失誤，哪怕小到 1個百分點，其動力也會逆轉。華爾街拋棄一隻股票如同蔽履，其股價會直線下降。此後，即便是公司回到瞭增長的軌道，但在投資者具備瞭足夠的信心卷土重來之 時，幾年的時間已經過去瞭。
在我還是孩子的時候，我有一個好玩的棒球遊戲盤。你挑選出當時的選手（女 Carl Yastrzemski、Sandy Koufax、Robert Clemente）和棒球明星（Ruth、Cobb、DIMaggio）聯合起來組成一個隊。每一個隊員在他那一部分都有一個小圓紙片，上面標著一壘打、 雙壘打、本壘打、出界這樣的結果。每一部分的范圍取決於這個選手的職業記錄。要玩這個遊戲，你得把圓紙片放在一個小指針的周圍，然後旋轉指針，指針指向哪 裡，那就是這個選手的擊球結果。關於這個遊戲我記得比較清楚的是，像Ruth（obbJ 這樣的本壘打之王出界的區域也最大。
討論為明確的目標而奮鬥的必要性是非常有意義的，而且，一旦你失敗瞭，要敗得體面。Mark McGwire打的出界球很多沒什麼瞭不起，隻要他能一直打那些本壘打就行。但是，在商界，您最好還是打一壘打。
要關註大畫面
你要時不時地從正在做的事情中抬起頭來想一想。問自己一些最基本的問題你正在做的事情對解決問題究竟如何？它是如何推進你的思路的？這是不是你現在正在進行的最重要的事情？如果它沒有多大的幫助；你為什麼還要做呢?
當你正在想方設法為客戶或自己的公司解決一個困難的問題時，如果你同時盯著許多要求，很容易就會失去目標。這就像你深陷泥沼時要沿著一條你看不見的泥 濘通道摸索一樣。分析B接著分析A，似乎接下來分析C又會緊接其後。新的資料來瞭，然而這意味著又有更多的分析要充滿你的每一天（每一夜）。
當你覺得完全被它包圍時，就應該後退一步，琢磨琢磨你正在努力想完成的內容。通過關註"大的畫面"–組成你的工作假設的一系列事物–來做到這一點。你 正在幹的事情與大畫面吻合得如何？一項特殊的分析也許在認識上是正確的，甚至很有意思，但如果與解決問題相去甚遠，那就是在浪費時間。要找出你的優先順 序，你一天能幹的事情就那麼多。幹瞭一天或一個禮拜後回過頭去看，讓人最為沮喪的並非是自己還沒有達到最終的結果，而是意識到就手頭的問題來說，自己所幹 的一點意義都沒有。