猴子在哪裡？

一個經理正走在大廳時，這時他看見一個下屬Jones迎面而來。兩人碰面時，Jones打招呼道，“早上好。順便說一下，我們出瞭個問題。你看……”當 Jones繼續往下說時，經理發現這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處，引起瞭他的註意。這兩個相同之處是：（1）經理知道自己應該參與解決問 題（2）經理知道目前還無法提供解決問題的方案。於是，經理說，“很高興你能提出這個問題。我現在很忙。讓我考慮一下，再通知你。”然後他就和Jones 各自走開瞭。

現在我們分析一下剛才發生的一幕。他們兩個人碰面之前“猴子”在誰的背上？下屬的背上。兩人走開之後，又在誰的背上？經理的。一旦猴子成功地從下屬的背上 跳到上司的背上，“受下屬制約的時間”便一直持續到猴子回到真正的主人那兒接受照顧和飼養。在接收這隻猴子的同時，他也就自動地站到瞭他下屬的下屬位置 上。也就是說，當經理做瞭兩件一般應讓下屬為老板做的事時，他也讓Jones將他變成瞭她的下屬。這兩件事就是 —— 經理從下屬那兒接過瞭責任，並承諾匯報工作進展狀況。

而下屬呢，為瞭確保經理不會忘記這件事，以後她會將頭探進經理辦公室，歡快地詢問道，“怎麼樣瞭？”（這叫監督）。

或者讓我們想象一下經理是如何結束他和另一位下屬Johnson的談話的。他離開時說，“好的。給我一份備忘錄。”

我們分析一下這個場景。猴子現在在下屬的背上，因為下一步要采取的行動是他，但猴子準備跳躍瞭。觀察這隻猴子。Johnson盡職地寫好經理要求的備忘， 放在發件籃裡。然後很快經理從收件籃中收到並讀瞭一遍。現在該誰采取行動？經理。如果他不迅速采取行動，下屬就會越生氣（因為他會浪費時間），經理也就越 內疚（他所背負的“受下屬制約的時間”也會越來越重）。

或者，設想經理在和另一個下屬Smith會面時，他同意為他讓Smith作的公共關系建議書提供一切必要的支持。結束的時候經理說，“需要幫助盡管告訴我。”

我們來就此作一分析。同樣，猴子本來是在下屬背上的。但是又有多久呢？Smith 意識到：直至經理批準她的建議書才能讓經理“知道”。根據經驗，她也意識到她的建議書會在經理的公文包裡呆上幾個禮拜才能得到處理。是誰真正得到瞭猴子？誰要找誰核實？浪費時間和瓶頸問題又會發生。

第四個下屬，Reed，剛從公司的另一部門調任，將發起並管理一項新的業務。經理說過他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標，並補充說，“我會草擬一個跟你討論的大綱。”

我們也來分析一下。下屬（通過正式委任）得到瞭一份新工作並（通過正式授權）負有全部責任，但是經理要負責下一步的工作。在他作出任何行動之前，他肩負著猴子，而下屬也無法開展工作。

為什麼會發生這樣的情形？因為在各種情形下，經理和下屬在最初時總是自覺或不自覺地認為他們所考慮的問題是兩人共同的問題。每次猴子都是在經理和下屬的背 上跳來跳去。它所要做的就隻是不合時宜地跳，然後，一轉眼，下屬就機敏地消失瞭。於是，經理的一大堆事務中又增添瞭一樁。當然，可以培訓猴子合時宜地跳。 但在最開始就阻止它們叉腿坐在兩個人的背上就更容易些。

誰為誰工作？

設想一下，如果這4個下屬都能為他們上司的時間周全地考慮，從而盡量使每天跳到經理背上的猴子不超過3隻。在5天的工作周裡，經理就會得到60隻尖叫的猴子——猴子太多，會令他無法一隻一隻地處理好。所以他隻能將“受下屬制約的時間”花在搞定“優先事情”上。

周五下午快下班時，經理把自己關在辦公室時考慮面臨的事情，而他的下屬們則等在門外希望能抓住周末前的最後機會提醒他“快作抉擇”。想象他們在門外等的時 候怎樣彼此悄悄議論：“真是難辦。他根本沒法作任何決定。真是不知道象他那樣一個沒能力作決定的人怎麼在公司做得這麼高。”

最糟的是，經理無法作出任何“下一步的行動”是因為他幾乎所有的時間都花在瞭應付上司和公司要求做的事上瞭。要完成這些事，他需要自由支配的時間，而當他 忙於應付這些猴子時，也就失去瞭自由支配的時間。這樣經理就陷入瞭惡性循環中。但是時間卻被浪費瞭（這是說得輕的）。經理用對講機告訴秘書，讓她轉告那幾 個下屬，他隻能禮拜一早上見他們瞭。晚上7點，他離開公司，下定決心要第2天回辦公室，利用周末處理事情。第2天清晨，當他回到辦公室時，卻透過窗戶看見 高爾夫球場上看見兩對人正在打球。猜到是誰瞭吧？