猴子在哪裡？

這下好瞭。他現在知道誰是真正為誰工作瞭。而且，他現在也明白瞭，如果他這個周末完成瞭他要完成的任務，他的下屬就會士氣高漲，從而每個人都會提高跳到他背上的猴子數量。簡而言之，當他登高遠眺時，現在他明白瞭他越被糾纏不放，就會越落後。

於是他正象躲避瘟疫似地飛快地離開瞭辦公室。那他的計劃呢？多年來他一直沒時間做的一件事：和傢人共度周末。（這是自由支配的時間的眾多形式之一。）

周日晚上他享受一次長久10小時的香恬醇酣，因為他對周一已有瞭清楚的計劃。他要摒棄下屬強加給他的時間。而同時，他也得到相同長度的自由支配時間。其中，他還要將一部分自由支配時間花在下屬身上，以確保他們學會艱澀難懂卻極有意義的管理藝術 —— “猴子的照料和喂養”。

經理也有瞭大量的自由支配時間來控制他的“受上司制約的時間”和“受公司制約的時間”的時限和內容。這也許需要幾個月的時間，但和一直以來的情形相比，回報將是異常豐厚的。他的最終目標是管理自己的時間。

擺脫猴子

周一早上，經理盡量晚地回到辦公室，他的4個下屬已聚集在他的辦公室門口等著詢問他猴子的問題。他把他們逐一叫進辦公室。每次面談的目的是拿出一隻猴子放 在兩人中間的辦公桌上，共同思考下屬的下一步行動應是什麼。對於有些猴子也許要花更長一些的時間。下屬的下一步行動也許很難定奪，那麼經理也許可以暫時決 定先讓猴子在下屬背上過夜，然後在第二天早上約定的時間把猴子帶回到經理辦公室，繼續尋求下屬的下一步行動方案。（猴子在下屬和經理的背上都睡得一樣 香）。

當經理看見各個下屬帶著各自的猴子離開辦公室，覺得很滿足。在後來的24小時裡，不再是下屬等待經理；相反，是經理在等待下屬瞭。

後來，似乎是為瞭提醒自己有權利在間歇期間參與一項有建設性的工作，經理踱步走到下屬辦公室門口，探進頭去，歡快地問道，“怎麼樣？”（這裡的時間，對於經理是自由支配時間；對於下屬則是上司施加的）。

當背著猴子的下屬在第二天約定的時間與經理會面時，經理這樣解釋基本規則：

“任何時候當我幫助你解決這樣或那樣的問題時，你的問題都不應成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題瞭。我不會幫助一個沒有問題的人。

“這次面談結束後，問題應該由你帶出去 —— 正如由你帶進來一樣。你可以在任何約定的時間向我求助，然後我們可以共同決定下一步誰應采取什麼行動。

“在偶爾需要我采取行動的情況下，我們倆要共同決定，我不會單獨采取任何行動。

經理就這樣將他的思路傳遞給各個下屬，一直談到上午11點。這時他突然明白他不用關門瞭。他所有的猴子都不見瞭。當然他們都會回來——但隻在約定的時間。他的日程安排將確保這一點。

轉移主動性

我們采用這個“背上的猴子”的比喻的目的是經理能將主動性轉給並一直留在他的下屬那兒。我們曾試圖強調一個淺顯易懂的老生常談，即：在培養下屬主動性之 前，經理必須確保他們有這種積極主動的精神。一旦他將主動性收回，他也就失去瞭它，並要向自由支配時間說“再見”。一切又將回到受“下屬制約的時間”。

同樣，經理也無法與下屬同時有效地擁有主動性。一旦有人說“老板，我們這兒有個問題”時，即暗含著這種雙重性；同時，也正如以前提到過的，說明猴子叉腿坐 在瞭兩個人的背上，這對於開始職場生涯的一隻猴子來說是很糟的。因此，讓我們花幾分種的時間來探討我們說的“管理主動性剖析”。

經理在處理他與上司和公司的關系時可以有5個級別的主動性

1、  等著被叫去做（主動性的最低級）
2、  問應該做什麼
3、  提出建議，然後采取最終行動
4、  采取行動，但馬上提出建議
5、  自己行動，然後按程序匯報（主動性的最高級）

顯而易見，經理應該足夠職業化，從而在處理與老板或公司的關系上不會采取1級和2級主動性。采取1級主動性的經理無法控制受老板制約的時間和受公司制約的 時間的計時和內容，從而失去瞭對他被要求工作的內容和時間進行抱怨的權利。采取2級主動性的經理可以控制計時，卻無法控制內容。而采取3、4、5級主動性 的經理則可以控制計時和內容，尤以采取5級主動性的經理控制力最大。