打開心理之門（二）

上一篇：打開心理之門（一） ，今天我們進入第二部分，掌握心理，贏得主動！

1. 比馬龍效應

評價主體低估被評價者能力，認定被評價者是不求上進的、行為差勁的，以致被評價者將這種觀念內化，促使被評價者表現不良行為。

2. 彼得原理

彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出的一個結論；在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而 雇員總是趨向於晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任； 一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。

對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到瞭其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要 求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上幹得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、 合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機 制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發揮才能，也 給企業帶來損失。

心理解析：對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如 找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。

3. 邊際效應

有 時也稱為邊際貢獻，是指消費者在逐次增加1個單位消費品的時候，帶來的單位效用是逐漸遞減的（雖然帶來的總效用仍然是增加的）。 舉一個通俗的例子，當你肚子很餓的時候，有人給你拿來一籠包子，那你一定感覺吃第一個包子的感覺是最好的，吃的越多，單個包子給你帶來的滿足感就越小，直 到你吃撐瞭，那其它的包子已經起不到任何效用瞭。邊際效應的應用非常廣泛，例如經濟學上的需求法則就是以此為依據，即：用戶購買或使用商品數量越多，則其 願為單位商品支付的成本越低（因為後購買的商品對其帶來的效用降低瞭）。當然也有少數例外情況，例如嗜酒如命的人，是越喝越高興，或者集郵愛好者收藏一套 文革郵票，那麼這一套郵票中最後收集到的那張郵票的邊際效應是最大的。

瞭解邊際效應的概念，你就可以嘗試去在實際生活中運用它，例如：你是公司管理層，要給員工漲工資，給 3K 月薪的人增加 1K 帶來的效應一般來說是比 6K 月薪增加 1K 大的，可能和 6K 月薪的人增加 2K 的相當，所以似乎給低收入的人增加月薪更對公司有利；另外，經常靠增加薪水來維持員工的工作熱情看來也是不行的，第一次漲薪 1K 後，員工非常激動，大大增加瞭工作熱情；第二次漲薪 1K，很激動，增加瞭一些工作熱情；第三次漲薪 2K ，有點激動，可能增加工作熱情；第四次 ... ... ，直至漲薪已經帶來不瞭任何效果。如果想避免這種情況，每次漲薪都想達到和第一次漲薪 1K 相同的效果，則第二次漲薪可能需要 2K ，第三次需要 3K ... ... ，或者使用其它激勵措施，例如第二次可以安排其參加職業發展培訓，第三次可以對其在職位上進行提升，雖然花費可能想當，但由於手段不同，達到瞭更好的效果。

4. 波紋效應

是 指在學習的集體中，教師對有影響力的學生施加壓力，實行懲罰，采取諷刺、挖苦等損害人格的作法時，會引起師生對立，出現抗拒現象，有些學生甚至會故意搗 亂，出現一波未平，一波又起的情形。這時教師的影響力往往下降或消失不見，因為這些學生在集體中有更大的吸引力。這種效應對學生的學習、品德發展、心理品 質和身心健康會產生深遠而惡劣的影響。尤其是對班裡面的那些“搗蛋鬼”。

5. 佈裡丹毛驢效應

決策過程中這種猶豫不定、遲疑不決的現象稱之為“佈裡丹毛驢效應”  。

法國哲學傢佈裡丹養瞭一頭小毛驢，每天向附近的農民買一堆草料來喂。

這天，送草的農民出於對哲學傢的景仰，額外多送瞭一堆草料，放在旁邊。這下子，毛驢站在兩堆數量、質量和與它的距離完全相等的幹草之間，可是為 難壞瞭。它雖然享有充分的選擇自由，但由於兩堆幹草價值相等，客觀上無法分辨優劣於是它左看看，右瞅瞅，始終也無法分清究竟選擇哪一堆好。